OLVIDAR LOS PLANES

OLVIDAR LOS PLANES

Para Jim Collins, uno de los pensadores más influyentes de negocios en el mundo, las empresas que se preparan para lo peor como disciplina, pero no llevan tan en serio sus planes, llegan a resultados mejores en medio del caos.

CRISTIANE MANO, desde New York

La planificación es imprescindible. “Los planes son inútiles” decía el ex presidente americano Dwight Einsenhower que comandó la invasión aliada en Normandía, el día 6 de Junio de 1944 –el día D de la Segunda guerra Mundial. La frase sirve como lema para los ejecutivos responsables por pensar la estrategia en las empresas en tiempos de incertidumbre, según Jim Collins, uno de los especialistas más influyentes de la actualidad en estrategia empresarial.

Prepararse con disciplina para lo peor y mantener una paranoia productiva para rastrear amenazas es fundamental –más, en medio del caos, difícilmente los planes saldrán del papel exactamente como lo previsto. Collins lanzó esa y otras conclusiones de un análisis meticuloso de un grupo de compañías abiertas americanas, que salieron vienen mercados turbulentos o altamente imprevisibles de 1971 a 2002.

De una base inicial de 20.400 empresas él eligió apenas siete que encajaban en ciertos parámetros de éxito, con un índice de crecimiento por lo menos diez veces superior al de los competidores en ese período. Entre las cuales esta Microsoft y la compañía aérea Southwest Airlines.

En la entrevista con EXAME, Collins comenta como la experiencia de ellas sirve de referencia para lidiar con la inestabilidad en los próximos años.

EXAME ¿Cuál ambiente de negocio prevalecerá de ahora al futuro?

  Collins: vamos a vivir cambios imprevisibles e inestabilidad por un largo tiempo –tal vez para siempre. En ambientes así, tiene más resultado quien mantenga una disciplina extraordinaria. Las empresas que se preparen anticipadamente para lo peor.

¿En ese escenario de incertidumbre, como hacer planes eficientes  para largo plazo?

Existe una gran diferencia entre preparar un plan y prepararse. En las empresas que se llevan mejor en medio del caos, existe una visión muy clara, que no permite prever lo que vendrá y no es posible realizar planes detallados. Pero las empresas pueden prepararse para los problemas.

Esa diferencia es fundamental. Preparar un plan quiere decir que uno conoce exactamente lo que va a suceder y necesita determinar minuciosamente lo que hará al respecto. Prepararse significa que uno no sabe lo que está por venir, pero estará pronto para lo que viniera. El ex presidente Eisenhower tenía una frase excelente para eso: “la planificación es imprescindible, los planes son inútiles”

¿Cómo rastrear los problemas imprevisibles?

Quien consigue mantener una paranoia productiva tendrá más éxito. Con eso quiero decir que se precisa pensar todo el tiempo en lo que puede afectar de manera inesperada al equipo, a sus resultados, a la empresa. La paranoia productiva no significa que uno estará paralizado por el miedo.

Al contrario, basta con direccionar el miedo y la ansiedad para construir colchones de seguridad, como economías extras, planes de contingencia, un equipo de personas preparadas. Todo eso para aguantar choques y dificultades que fatalmente vendrán.

En su investigación, solo siete empresas pasaron los criterios de éxito en 30 años. ¿Por qué tan pocas empresas mantienen la disciplina necesaria en un largo período?

Es muy difícil mantener la disciplina en buenos tiempos. Eso significa no tener mucha prisa en crecer cuando todo este favorable –y eso no siempre parece obvio. Una de las maneras más comunes de que las empresas tengan malos resultados es perseguir el crecimiento ilimitado. El crecimiento en sí no es malo, pero se precisa controlarlo.

Las empresas con mejores resultados miran a los próximos 25 años y saben dónde quieren estar. A partí de allí, trazan un plan de crecimiento consistente, constante, que las lleven a aquella meta –por ejemplo, crecer 15% al año, todos los años –tanto en los mejores como en los peores.

Es lo que llamo mantener la marcha de las 20 millas. Mantener el mismo ritmo impide que la empresa ceda a la tentación de avanzar demasiado cuando el mercado está bien. Así estar preparada para tener buenos resultados frente a reveses. Las empresas con los peores resultados en general son erráticas. Sin disciplina en tiempos buenos, pagan el precio cuando lleguen las dificultades.

¿Existe diferencia entre ser disciplinados y ser conservadores en los negocios?

Los mejores líderes que analizamos eran conservadores desde el punto de vista financiero. Impactados por la crisis, tenían reservas financieras para resistir. Pero es interesante notar que todos tenían metas grandes y audaces. Se necesita ser muy disciplinado para alcanzar esas metas. Ver el caso de Microsoft, Bill Gates su fundador, siempre se mantuvo conservador con relación a las finanzas.

Pero su meta era colocar un computador en cada mesa de trabajo. La manera de alcanzar un objetivo audaz es mantener siempre la disciplina.

¿Cuál es la característica personal más importante para los ejecutivos en la inestabilidad?

Notamos que importa poco la personalidad para los resultados –por ejemplo, un buen ejecutivo puede ser más o menos carismático. Los aspectos determinantes son la ambición y la humildad. En tiempos de crisis, es más importante demostrar que uno no siempre sabrá todo –y estará pronto para entender los cambios constantes y aprender con ellos.

Sam Walton, creador de una de las mayores empresas del mundo, el supermercado Walmart, actuaba como un estudiante, y no como un profesor, de esa manera conseguía captarlos cambios más fácilmente. Eso hace toda la diferencia. La humildad también ayuda a la hora de construir un equipo de gente mejor que uno. Ud. tiene que contratar a alguien a quien llevaría para escalar una montaña peligrosa.

Imagine que este en medio de una tempestad, y en ese momento este herido. Ud. querrá tener a su lado a alguien más fuerte. En la ascensión al Everest, si uno no tuviera la humildad de saber que  no es invencible, es que tiene más a aprender, la montaña puede matarlo.

Diversas investigaciones muestran que los presidentes están durando menos tiempo en el cargo. ¿Hasta qué punto eso puede volver más difícil el trabajo de los ejecutivos en los próximos años?

Mismo en el caso de íconos como Jack Welch, ex presidente de General Electric, y Louis Gerstner que resurgió a IBM en los años 90, lleva un tiempo para que un ejecutivo excepcional conduzca a la empresa a un nuevo nivel. Para cada uno de ellos, demoró casi una década para que aparezcan mejores resultados.

En mis investigaciones quedó claro que demora, en promedio siete años para ver cambio consistente en los resultados de una empresa.

Pero la presión de cambios de corto plazo en las empresas, por parte de los inversionistas es cada vez mayor. ¿Cómo lidiar con eso?

Si uno permite que esas presiones lo dirijan, puede resultar peligroso y dañino. En investigaciones de ejecutivos de empresas que actuaron bien en medio de las adversidades, nunca cedieron a presiones de los inversionistas para el corto plazo.

Como mencioné antes, ellas crearon la estrategia para los siguientes 25 años. ¿Cómo se mantuvieron inmunes a la presión? En la disciplina del camino de las 20 millas, siempre estuvieron entregando buenos resultados de manera consistente. El secreto es ser más duros con uno mismo, de lo que fueran los propios inversionistas.

Fue lo que sucedió con la compañía Southwest Airlines, que se mantuvo lucrativa todos los años aun en un sector complejo y poco rentable. Entregar resultados compra nuestra libertad. Por otro lado, sea cada tres años la empresa asume una nueva estrategia, un nuevo camino, con un nuevo líder, la inconsistencia crónica solo traerá resultados mediocres.

EXAME EDICION 1030

Diciembre 05/2012